コラム
» 2013年04月04日 08時00分 UPDATE

営業マンの評価基準、“売上ベース”から変えるには? (1/2)

営業改革の一環として報酬やインセンティブのベースとなる評価制度を「是正」するなら、反発を覚悟する必要がある。それでもやるのであれば……。

[日沖博道,INSIGHT NOW!]
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著者プロフィール:日沖博道(ひおき・ひろみち)

パスファインダーズ社長。25年にわたる戦略・業務・ITコンサルティングの経験と実績を基に「空回りしない」業務改革/IT改革を支援。アビームコンサルティング、日本ユニシス、アーサー・D・リトル、松下電送出身。一橋大学経済学部卒。日本工業大学 専門職大学院(MOTコース)客員教授(2008年〜)。今季講座:「ビジネスモデル開発とリエンジニアリング」。


 営業改革の要素としての報酬やインセンティブには功罪半ばする部分がある。無視することは危険だが、営業マンの行動を変える手段としてこれらに依存し過ぎることもやはり危険である。

 過去、あまりに個人成績、しかも結果系(典型的には売上)に偏った評価基準を維持してきた企業が、チーム成績、そしてプロセス指標(提案件数など)および顧客満足にもバランスをとるように基準を変更することは、社業の健全かつ長期的な発展のためには自然かつ妥当なことが多い。

 しかし気をつけなければいけないのは、その「是正」の動きには絶対といってよいほど反発が生じることである。過去の評価、報酬制度のメリットを最も享受してきた人たち、典型的にはベテラン営業マンたちの反発であり、それを恐れる幹部の懸念である。「身入りが減るとベテラン営業マンが辞める。誰が責任を取るんだ」という声が巻き起こることはほぼ間違いない。

 そうした反発におののいて是正の動きを取り止めたことが過去にあれば、「制度変更の動きはどうせ腰砕けになるさ」と見越して、反発の動きは余計にあからさまになるだろう。そして実際に再び腰砕けになったら、つまり是正検討とその中止を安易に繰り返したら、どうなるのか。経営や諸制度への信頼度、会社が今後行う改革プロジェクトへの信頼度が地に堕ちるのである。

 ちょっと「脅し」じみたかもしれないが(小生の趣味ではないですヨ)、それだけこの要素の扱いは厄介だとお伝えしたいのである。腹を据えて取り組まないといけないし、安易に取り止めるくらいなら初めから言い出さないほうがましなくらいなのである。

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