抽象的な“一”をつかめば、十にも百にも応用できる（3/4 ページ）

[村山昇，INSIGHT NOW!]

抽象的に「一」をつかめば、10にも100にも具体的応用ができる

　「顧客に最上のサービスを提供すること」を事業の最上位概念に置く米国高級百貨店のノードストロームもまた、伝説には事欠かない企業だ。──ある顧客が「タイヤを返品したい」と言ってきた。それを受けた担当者はにこやかに応対し、すぐさま品を受け取って返金をしたという。同社ではタイヤを扱っていないにもかかわらず。

　今でも同社では、例えば、顧客が5年間履き続けた靴を店に持ってきて、それが擦り減ったから代金を返してほしいと言った場合、その客にお金を渡すかどうかは販売員の判断に委ねられている。ジェームズ・ノードストローム共同会長はこう言う。「従業員が仕事に励むのは、自分がこうすべきだと思った方法で仕事ができる自由と、自分が顧客だったらこう扱われたいと思う方法で顧客に尽くす自由があるからだ。従業員のインセンティブを奪い、ルールで縛るなど、もってのほかだ！　彼らの創造力がつぶれてしまう」（『ノードストロームウェイ〜絶対にノーとは言わない百貨店』）。

　リッツ・カールトンもまた、顧客満足の創出をホテルという場を用いて行う事業者である。同社のクレド（事業の理念や使命、哲学を明文化したもの）にはこうある――「リッツ・カールトンでお客様が経験されるもの、それは感覚を満たす心地よさ、満ち足りた幸福感、そしてお客さまが言葉にされない願望やニーズをも先読みしてお応えするサービスの心です」。

　このクレドの行間にはそれこそたっぷりのにじみがある。従業員はこのにじみを普段から深く咀嚼（そしゃく）し、お客さまとの出合い頭の状況で具体的な接客行為に落とすことをやっている。同社の従業員が優れているのは、正確には「接客術」ではない。リッツ・カールトンのサービスがどうあるべきかを、「抽象的に把握する力」が優れているのである。

　本当に大事な人財教育というのは、末梢の具体的な行動をいくつも覚え込ませることではない。従業員たちはそうした理解が容易な具体的なものを欲しがるだろうが、そればかりでは思考が受け身になるだけだ。育むべきは、抽象的に大本の「一（いち）」を考え、つかもうとする習慣なのだ。大本の「一」をつかんだ者は、そこから独自に10通りも100通りも具体的な行動に変換することができるようになる。これが「自律的な個」というものだ。

　そして、そんな個が集まれば「自律的な組織」になる。自律的な組織は、監督者がいちいち細かなことに口出しをしなくても、現場のそこかしこで勝手に素晴らしい創発を起こす。だから、経営者や監督者が、従業員や部下に促すべきは、「もっと抽象的に考えろ」なのだ。