東京電力にみる、社長と会長の奇妙な関係：吉田典史の時事日想（3/3 ページ）

[吉田典史，Business Media 誠]

社長は会長にNO！と言えない

　名古屋をはじめ東海地方を拠点に企業のコンサルティングを手掛ける佐藤政人さん（HR経営コンサルティング代表）は、社長と会長の力関係はケース・バイ・ケースではあるが、傾向としては会長の存在は大きいと言う。

　「ほとんどの会長は、社長経験者。その意味では、現在の社長の先輩。そして大体は、会長の指名があって社長になる。役員会の多数決などで決まることはまずない。会長は会社のあり方などをめぐり、自らと価値観が近い役員を社長に抜てきするケースが多い。

　双方は他の上下関係、例えば、部長と課長の関係よりは精神的なつながりがおのずと深くなる。この関係を踏まえれば、社長は会長に『NO！』と強くは言えない可能性が高い。例えば、社長が新規事業を始めようとしても会長がそれに疑問を呈し、取りやめになることが少なからずある」

　佐藤さんはかつて、社長と会長の権力が2重構造になっている会社のコンサルティングを手掛けた。会長が創業経営者であるいわゆるオーナー企業だった。会長は社長の父親であり、息子の経営に何かと口を出していた。双方で口論になることが日常茶飯事であり、部長ら管理職は2人から仕事の指示を受ける。指揮命令系統が混乱することで仕事の量が増えて、困り果てていた。

　こういう場合は、どちらかが引いて指揮命令を1本化することが必要になる。だが、それができなかった。

　「特にオーナー企業の場合は、会長が社長を長く務めてきたケースが多い。だから社内はもちろん、業界での知名度も高い。ネットワークも豊富。社長は相当に優秀な人でないと、それを乗り越えることは難しい。私のイメージでは、日本企業では全般的に会長の方が社長よりも立場が強く、発言力があるように見える」

　同情の余地はないが、東京電力の清水社長も職務の役割や権限と責任があいまいな体制の犠牲者と言える。勝俣会長に限らず、どこの会社も上に立つ者は自らに責任が及ばないようにルールなどを常にあいまいにしておくもの。そして、下の者をいいように使っていく。それに大多数の人は、拒絶の意思を示さない。こうして日本企業は問題の本質を残し、形を変えて同じことを繰り返していく。きっと、国や社会がこのようになっているのだろう。