樋口流、部下を巻き込むテクニック：必須スキル“巻き込み力”向上演習2008

実績が評価されてマネージャーに抜てきされたあなた。しかし部下を持ったとたんに、求められるものが変わってきます。「部下がついてくるリーダーになるには？」「的確に部下を指導し、成果を上げるには？」「どこまで部下をしかっていいんだろう？」。アイデアマラソンの発案者・樋口健夫氏が、部下の能力を引き出し、発揮させるマネージャーになるために必要なことを教えます！

　日本から飛び出し、外国に駐在して、その国と日本を結ぶビジネスを行う商社マン。商社マンは、高い巻き込み力が要求される職業といえる。言語や習慣が異なる現地スタッフと上手く付き合い、プロジェクトごとに異なる取引先の相手と巧みに交渉しながら、さまざまなビジネスをまとめあげる。人並み外れた“巻き込み力”がなくては、商社の仕事はとても務まらない。

　今回登場していただくのは、三井物産の商社マンとしてナイジェリア、サウジアラビア、ネパールなどさまざまな国の駐在経験を持つ樋口健夫氏だ。国が違えば、人もいろいろ。日本とは習慣も考え方もまったく違う異国で、さまざまなビジネスを成功させてきた樋口氏は、若い頃は「たき付け屋の樋口」と呼ばれていたほどの“巻き込み力のプロ”である。

　ここからは樋口氏に、いかに部下を“巻き込む”かについて、ビジネスの現場でよくあるシーンを想定し、その対処法としてどう樋口流で解決するか、その極意を語ってもらった。「部下のやる気と能力をどうやって引き出そう？」このテーマに悩む新人マネージャーには、ぜひ参考にしてほしい。

樋口健夫：1946年京都生まれ。大阪外国語大学卒業後、三井物産入社。ナイジェリア（ヨルバ族名誉酋長に就任）、サウジアラビア、ベトナム駐在を経て、ネパール王国・カトマンドゥ事務所長を務め、2004年8月に三井物産を定年退職。在職中にアイデアマラソン発想法を考案。現在ノート数338冊、発想数26万3000個。現在、アイデアマラソン研究所長、大阪工業大学、筑波大学、電気通信大学、三重大学にて非常勤講師を務める。企業人材研修、全国小学校にネット利用のアイデアマラソンを提案中。

　担当からリーダーになったら？ そう、いよいよ部下たちをリードしていかなければならない立場に立つことになる。そこで必要となる能力が「巻き込み力」だ。

　担当だったころは、自分自身の能力が十分に発揮されていればよかった。自主的であれ、指示されながらであれ、1人で満足な仕事ができていれば、苦手や嫌な同僚とチームを組んで、気を遣いながら仕事をする必要はあまりなかった。

　しかし誰かの上に立つとなれば、自分自身の能力を発揮するだけでは足りない。さらに部下たちの能力を引き出し、発揮させるのもあなたの責任となる。1人でも部下がいるならば、これまでは上司に“引き出されていた”能力を、今度は部下を動かす巻き込み力を得るために、“引き出す能力”に変えなければならない。巻き込み力を駆使して部下を動かせなければ、あなたのリーダーとしての資質が問われることになる。

　では、実際の現場でよくあるシーンを見てみよう。「あるある！」ではなく、ここに巻き込み力があったら事態はどう変わるか、考えてみてほしい。

　あなたがリーダーになったときに、巻き込み力の一番大切な対象は、若手の担当者である。

　人を巻き込むのは、薪でご飯を炊くのに似ている。

　「はじめチョロチョロ、中パッパ、ジワジワ時に火をひいて、赤子泣くとも、ふたとるな」とは、まさに巻き込み力を示す言葉といえる。ゆっくりと仕事を1件1件増やして、次第に火力を上げていく。ここのところのペースの取り方が、最高に難しい微妙なところだ。

　その担当の仕事の絶対量が多くなりすぎないように、注意しなければならない。このやり方で巻き込み力の強さを上げていくと、必ずどこかでゆがみが生じ始める。これが中パッパの状態である。

　まずは担当の態度に、少しずつ変化が出てくる。避けるようになったり、視線を合わさなくなったり、笑いが少なくなったりする。リーダーは、鈍感であってはならないが、過剰に反応してはいけない。

　このあたりの段階から、担当は、あなた自身がどれだけの仕事をしているかを注視し始める。「自分が仕事を過剰に押し付けられ始めているのではないか？」と考えるのだ。

　まだこの段階では担当に「君が頼りだ」というベタ文句で通すこともできる。調子に乗りすぎて、どーんと一気に仕事をたくさん出しすぎると、ご飯でいう“おこげ”になる可能性がある。おこげができても少し褐色の程度ならおいしいこともあるが、こがして煙を出しては元も子もない。あなたのグループ内の人間関係が崩れてしまうのだ。

シーン2：やる気が空回り？ 巻き込んだ部下とのコミュニケーション

課長　このプロジェクト、おまえに任せるからな。大事なプロジェクトだ。

部下　はい。分かりました。やります。

　〜1週間後

課長　この前頼んだプロジェクト、進み具合はどうだ？ （どうして進捗を全く報告しないんだ？ わざわざ聞かないとダメなのか）

部下　いえ、まだできていません。すみません。

課長　……で、いつまでに企画書はできるんだい？

部下　えっと、来週の火曜までには（どうしよう、ほかにも仕事たくさんあるのに……）。

　〜1週間後

課長　どうだ？（いつもこっちから確認しなくちゃいけないのか？）

部下　はい。まとめました（課長が勝手にしゃべった内容じゃないか。あんなに意味が分からない話、まとめるのが精一杯だよ）。

課長　──これって、この前言っていたことを個条書きにしただけじゃない？

部下　はい。課長のおっしゃっていたことをまとめたのですが。

課長　（このままじゃ進捗会議に提出できないよ……）。おれがやったほうがいいか？ （いや、それじゃこの部下が成長しない……） いや、後でサンプルを渡すから、同じようにまとめてくれ。今日中だよ。

部下　はい（まずい、間に合うかな……）。

　部下をうまく巻き込んで仕事を進めたとしても、巻き込みすぎて部下が燃え尽きてしまうこともあり得る。また、担当者の経験値や知識の限界を超えたときには、やる気も空回りしかねない。こうした限界付近での巻き込み力を発揮させるためには、例えば次のようなアプローチが考えられる。

　まずいかなる案件でも、リーダーの懐に予備の時間をできるだけたくさん取っておくこと。締め切りまでの時間がなくなってしまったら、リーダー自らが仕事を進める以外に方法はない。そして、しっかりとしたたたき台を担当者が作るまで面倒を見る。たたき台が完成し方針が固まってしまえば、「赤子泣いても、ふた取るな」である。また、担当者との打ち合わせの内容は、その都度、業務日誌に記載しておく。

　担当者が仕事を始めなかったり、きちんと進行していない場合には、スケジュールをにらみながら、手遅れにならないように協力という名目の介入を強化していく。決して怒ったり、短気になったりしてはいけない。まずは担当者をサポートする人を増やす。それが不可能な場合は、あなた自身が一緒に仕事に取りかかる。会議室を予約して2人で、あるいはサポートの担当者を加えて一緒に作業を始める。

　このとき重要なのは、担当者の仕事を丸々取り上げてしまわないこと。サポートしてでも共同で作業することで、担当者は学び、成長するからだ。

　その仕事の成果をほめる場合、ごくわずかでも担当者がその仕事に参加したならば、担当者を立てることが、次の案件の巻き込み力につながる。その後も、同じレベル、同じ種類の仕事であれば、担当者も断れなくなる。これが、巻き込み力をどんどん強化することにつながるのだ。

　以上、いかに部下とコミュニケーションを取るか、その重要性に気付いていただけただろうか？ 会社という組織の中では、個人プレイではなく、チームとしての成果が求められることが多い。リーダーになれば、部下を巻き込み、チームとして成果を出すことが非常に重要なミッションとなる。

　人の能力とやる気を、どうやって引き出すか。巻き込み力、すなわちコミュニケーションスキルは、あなた自身の評価につながる大切な能力なのである。

提供：株式会社社員教育研究所
企画：アイティメディア営業本部／制作：Business Media 誠 編集部／掲載内容有効期限：2008年12月31日