BCGマトリクスで考える「KDDIの米国進出」：ロサンゼルスMBA留学日記

[新崎幸夫，Business Media 誠]

　今回は、先週発表された「KDDIが米Sprint NextelのMVNOとして、携帯電話サービスで米国進出する」という話題について取りあげてみたいと思います（4月9日の記事参照）。なかなか面白いニュースで、米国在住の身としては「そうきたかKDDI！　ロサンゼルスでサービスを開始したら、絶対加入しよう」と思いました。

　同社の米QUALCOMMチップを活かしたCDMA規格、および洗練された端末群（報道では三洋電機製ケータイを持ち込むそうですが……）がどこまで米国市場に通用するか、極めて興味深いところです。今回はこれに関連付けて、KDDIの戦略をどうMBA的に解釈したらよいのかを考えてみたいと思います。

混雑を避ける2つのストラテジー

　前回の原稿で触れたように、いま国内の携帯市場は競争が激しくなっています（4月9日の記事参照）。そもそも加入者数の伸びが頭打ちになってきていますし、新規事業者との価格競争も避けられないことでしょう。既存事業者としては、なんとか打開策を見出さないといけません。

　どんな方策が考えられるでしょうか？　1つは全く新しい市場に飛び込む、ということです。まっさらな青い海にこぎだす、という意味から「Blue Ocean（ブルーオーシャン）戦略」と言ったりします。ライバルがいない新市場は未知数ですが、そこに従来の経営リソースをひっさげて乗り込むということです。

　もう1つの策は、海外進出です。国内市場が厳しいなら、同じ業態で国だけ変えればいいじゃないか、というアイデアです。もちろん国が異なることにより文化的な差異があったり、アドミニストレーション（管理）コストが高くつきます。さらに国によっては政治的なリスク、為替リスクが存在するなど、課題はいろいろあります。とはいえ国によっては市場が急速に拡大中だったり、そもそも市場規模が巨大だったりといった魅力がある場合も多く、経営者にとって有力な選択肢の1つといえるでしょう。今回、KDDIは巨大な市場規模に魅力を感じたということだと思います。

　新規事業を起こす上で考えるべきは、KDDIとして事業ポートフォリオをしっかり構築することです。事業ポートフォリオとは何だ、ということになりますが、これについては「BCGマトリクス」というモデルで理論がすっきりまとまっています。例によって、KDDIの状況に当てはめながら簡単にご紹介したいと思います。

「金のなる木」と「問題児」の共存を

　BCGマトリクスとは、その名のとおりBCG＝ボストンコンサルティンググループが提唱したモデルです。BCGといえば世界的に有名な戦略コンサルティングファームで、そこが開発した事業分析の手法です。

　まずは下のマトリクスをご覧ください。市場の成長性と、相対市場シェアを軸にとって2×2のマトリクスを描いています。このマトリクスのどこに会社の事業が位置するのか、落とし込むという考え方です。

　4つのマトリクスを、順に説明しましょう。まず成長性が高く、シェアも大きい事業、これは文句なしに優れた事業で「スター」（花形）と呼ばれます。成長性は低いもののシェアが大きく、安定的なキャッシュを会社にもたらしてくれる事業を「キャッシュカウ」（金のなる木）といいます。成長性は高いが、シェアが低い事業は「クエスチョンマーク」（問題児）です。最後に、成長性が低く、シェアが低い事業、これは最悪で「ドッグ」（負け犬）と呼ばれます。

　会社としては、スターである事業がほしいわけです。しかし、なかなかそうもいきませんから、収益源であるキャッシュカウからミルクを搾り取り（お金を得て）、それをクエスチョンマークである事業の成長に割り振ります。クエスチョンマークをいつかスターに育て上げたい、それが経営者の願いです。逆にドッグのポジションになってしまった事業は、ちょっと見込みがありませんから、撤退しようかという話になります。

KDDIの場合はどれがキャッシュカウ？

　KDDIの場合、携帯事業の成長が鈍化傾向にありますから、キャッシュカウになるのでしょう。このお金を、成長性が高い事業に割り振る必要があります。今回、米国へ進出したということは、その市場に可能性を見出したということでしょうから、これがクエスチョンマークに相当するのでしょう。新規参入時はシェアゼロですが、いつかシェアを拡大して“スター”にするという算段です。

　ところでドッグの事業はあるでしょうか？　実はKDDIは一時期、固定網が要らないのではないか、と指摘されていました。「収益の稼ぎ頭は携帯で、固定網はそれほど貢献していない。携帯だけ分離して別会社にしてしまえ」というアナリストからの指摘もあったと聞いています。しかしKDDIの小野寺正社長は「いつかそのうち、固定と携帯を融合させる時代が来る。固定事業は捨てない」と頑なに主張していました。今になって、その判断は正しかったことが証明されていると思います。……というわけで、固定網はドッグに見えるが、ドッグではなかった。携帯と固定が結びついた事業が、もうひとつ別のクエスチョンマークだ、という感じでしょうか。

　大事なのは“キャッシュカウのミルクはいつか尽きる”ということです。早く絞って投資を回収するのか、じわじわと回収するのか。こうした戦略はいろいろあるようですが、ともかく手をこまぬいていると行き詰まる日が来ます。そういう意味でも、勢いのある新規事業に投資するという姿勢は、評価されていいと思います。もちろん、英Vodafoneの日本進出が思ったほどの成果をもたらさなかったように、海外進出は難しい要素をはらんでいます。

　ちなみにBCGマトリクスというアイデアは、「物事を単純化しすぎだ」という批判も一部であります。とはいえビジネスパーソンとしては、知っておきたいモデルの1つであることに間違いはありません。連載第1回でも触れたように、限界を知りつつ、どう使いこなすかが大事だということでしょう。ともあれ、KDDIの大きな「？」が巨大な「☆」に変わる日を、心待ちにしています。